寶潔公司的員工管理與企業文化突出，在業界擁有“黃埔軍?！钡拿雷u。在競爭日趨激烈的數字經濟時代，寶潔公司是如何穩居前列的呢？

6月14日下午，在由伯樂會主辦的“CXO企業數字化轉型國際峰會暨人力資源高管年會”中，寶潔首席合規官兼電商人力資源副總裁Damia Yang（楊宇丹，下文稱“楊女士”）向大家分享了寶潔公司的數字化業務和組織轉型實踐。

寶潔公司于1988年進入中國，現在正值“而立之年”。楊女士說，寶潔在中國的目標是“三十而美麗，不忘初心”。

經營者想要堅持核心價值觀，想要扎根于消費者，就必須通過自身優質的品牌和優秀的人才去服務客戶。因此，隨著消費觀念的改變，寶潔公司也在積極跟進新一代消費者的步伐。

楊女士以“00后”高考為例，生動的闡釋了如何抓住新的消費信號，如何關注個性化需求，就此引出公司對數字化業務的理解。

數字化業務：洞察消費者心態

楊女士在演講中指出，數字化業務包括兩個層面，一是對于消費者的洞察：首先要觀察消費者的每一個行為，甚至他的內心，夢想與情感。這洞察不僅僅要根據消費者的行為來判斷，更是根據冰山原理透過現象看本質。其次，就是當我們知道有什么東西能打動消費者后，能夠讓他嘗試我們的產品，也就是新客獲取。接著，通過良好的客戶關系管理與消費者互動，以吸引其成為該品牌的忠實粉絲，即忠誠度的提升。

當談到“數字化業務與傳統線性業務不同，可以隨時隨地隨心地去了解每一個消費者”話題時，楊女士舉了皮膚測試產品的例子——比如當消費者對皮膚有較高要求，或是對于護膚品有特別要求時，寶潔公司可以通過數字化去提供有針對性的服務，更好的進行皮膚測試，從而大大提升新客的轉化能力。

同時，公司還可以通過數字化業務，讓我們的產品和它最強關聯的場景聯系起來，實現了消費場景O2O嘗試，讓產品更精準地觸達目標消費群體。比如，公司的“當妮護衣留香珠”作為創新品類在中國上市的時候，品牌抓住“消費者在吃火鍋時，衣物容易吸收火鍋味”的痛點，聯手知名火鍋店進行場景營銷，將消費者引流至電商平臺進行購買。通過此舉，當妮在線上獲得了8萬新用戶。

數字化業務：各渠道角色重構

數字化業務的第二層面在于重組了各種渠道的角色。這些渠道有實體的，也有電商的。楊女士介紹道：“重構消費者體驗是通過數字化的計算去實現的，即‘mass 1 to 1’（大規模-個性化定制）。在沒有數字化的時代，這個目的是不可能實現的——要么是能實現mass，要么只能實現1 to 1。她以電動牙刷為例，說明不同消費者對于牙線或絨毛的需求不同，公司都可以在CRM系統中去識別，從而為不同消費者提供不同的牙科解決方案。

楊女士強調，數字化業務不僅只是開網店這樣簡單，而是在這背后如何更加精準地找到消費者，了解他的消費點，并為他提供個性化的解決方案。她提到了最近非?；鸬男铝闶鄹拍?，即運用大數據和人工智能等先進手段來升級改造商品的生產、流通與銷售。而寶潔公司的新課題“新客X”，也會思考以下問題：第一，派發的場景；第二，派發的對象；第三，怎樣讓消費者知道使用方法；第四，用戶體驗是什么。通過人和場景的組合，把產品精準地派發給需要此類產品的消費者，這種面向消費者喜好的思路與新零售理念不謀而合。

近年來，寶潔的數字化業務取得很大進展。楊女士解釋道，數字化的體量不是以自身內部的營業額去衡量，而是服務于全中國的消費者的數量。根據官方報告顯示，寶潔產品覆蓋中國93%的家庭，2017年更是達到了線上2000多萬的活躍用戶量，是線上消費者規模最大的公司。我們希望寶潔產品能走進中國的每個家庭，為他們提供更優質的服務。

4D model：傳統型企業的組織轉型

一個傳統型企業，尤其是多品類、多品牌、多渠道的企業，其組織架構是矩陣型的，對于這樣的企業，讓其變革和轉型是非常復雜的，而且也不可能完全放棄傳統業務來重新開始數字化業務，因此，楊女士認為，傳統型企業在轉型之前需要進行自我分析、自我評估，評析自身所面臨的機遇和挑戰。

組織轉型的思路是主要包括以下四步：第一是業務目標，第二是所需的業務戰略，第三是把組織轉型，最后是業績評估。如果業績與目標有差距，還需繼續調整和循環。

4D model是指組織轉型時應該考慮的四個方面。它們分別是指DQ，Digital Quotient，即“數商”，數字化的能力；Dedicated Investment，專注的投入；Delegation或者Empowering，為組織賦能；最后是Desired Culture，與消費者需求所契合的文化。

女士提出，根據4D模型，數字化組織轉型的要點在于——

第一個“D”，關鍵在于領導層。如何能讓領導層擁有數字化的能力？楊女士通過領導者主動要求學習編程來說明：通過領導個人思路的轉變和領導團隊配對逆向導師，可以幫助領導決策，也讓管理者更深刻地理解現在需要什么。

第二個“D”，要有對數字化能力的投入。數字化的培訓要面向所有人，特別是負責數字化業務的人。要向各種科技學習，向各種平臺學習數字化能力。通過針對性培訓數字化業務的參與者和定期對每個崗位進行考核來提升整體水平。同時，觀念的轉變很重要，公司需要意識到投入的是未來的消費者，因此不僅要投資傳統渠道，也要超前投入。

第三個“D”，要通過組織設計實現賦能的目標。傳統的組織設計是矩陣式的，我們的創新在于既滿足多品牌矩陣式的管理，又能發揮個體重要性。這其中有兩個改革，一、去層級化。領導者把業務運營的決策權交給一線的員工，讓最接近客戶和消費者的營銷同事做決策，領導者通過大數據儀表盤實時掌握生意；二、是去中心化，又名自組織。通過組建小項目團隊和投票之后選出最佳者上市，來實現服務前端消費者的目標。

第四個“D”，要堅持和創新企業文化。寶潔公司的核心價值觀不變，但做事的方式改變。比如在數字化業務中鼓勵速度，向其他企業學習，鼓勵犯錯等等，營造一個和諧但不失嚴謹的文化氛圍。